Management 3.0 : Idéologie ou nécessité ?

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Pour le meilleur et pour le pire, on n’ouvre plus sa page Linkedin, ou n’importe quelle revue de management, sans être inondé de statistiques et de témoignages sur les entreprises libérées, le bonheur au travail, les nouvelles formes de management…

Au sein de cette mouvance, voici donc une présentation du fameux management 3.0 issu de Jurgen Appelo, dont la promesse pour les collaborateurs comme les managers est d’être plus agile au changement et d’améliorer leur efficacité.

Alors dans quels contextes et conditions le Management 3.0 est il plus efficace que la pyramide ou la matrice ? Quels exemples peuvent nous inspirer ? Quels sont les particularités du Management 3.0 ?

Replacer l’humain au centre de la croissance revient exactement à remettre le soleil au centre. C’est un changement de point de vue qui, lorsqu’il a été adopté, rend obsolète instantanément toutes les justifications antérieures.

1. Le Collaboratif : résistances et enjeux

Pionniers romands de l’économie durable centrée sur l’humain, nous défendons évidement ces valeurs de collaboration et d’épanouissement et naturellement, nous rencontrons aussi des opinions contraires. Nous aimerions commencer par un témoignage, qui représente assez bien les résistances que nous rencontrons avant d’expliquer la raison structurelle qui fait que l’on ne reviendra plus en arrière et que, selon nous, le management collaboratif s’imposera partout.

1. 1 : une mode passagère ?

Le responsable d’une grande compagnie multinationale suisse dans le domaine aérien, nous  a donc récemment opposé son scepticisme concernant toutes ces nouvelles formes de management en ces mots :

 « ces trucs sont une mode: on en reviendra vite au chef avec le bâton et la carotte. Ça a prouvé son efficacité et ça continuera encore longtemps. Nous sommes sur un marché mature et ultra-compétitif, je dois améliorer la productivité, recentrer sur le « core business » et repositionner là ou il y a de la croissance”.

Cette phrase courte synthétise assez bien les croyances généralisées lorsque l’on évoque l’autonomie et la responsabilité des collaborateurs. Et il y a beaucoup de vrai dans ce qu’il dit : notamment deux points.

Premièrement “la mode”: en juste 60 ans, dans le domaine du management et des théories des organisations, il y eut de nombreux gourous : Mintzberg, Porter, Drucker,... et des méthodes “magiques” : 5s, Toyota way, lean management, six sigma,.. Au mieux, tout cela ne dure que 10 ou 15 ans au plus… sauf ce qui existe depuis plusieurs millénaires et qui continue de fonctionner : le leader charismatique et ceux qui le suivent !   

Deuxièmement, le contexte de “crise” et la nécessité de revenir au cœur d’affaire. Actuellement nous vivons un contexte de crise avec le franc fort et l’abandon du taux plancher, la croissance mondiale molle, la compétitivité des BRICs...  et comme nous l’indiquait ce dirigeant : il faut retrouver productivité, « core business » et repositionner sur les marchés en croissance ! Toute la ligne de l’orthodoxie managériale.

Déjà Mintzberg dans son “Organization Design: Fashion or Fit?" (Lien) de 1981, nous indiquait: “l’hostilité extrême de l’environnement d’une organisation, la pousse à retrouver une centralisation temporaire du pouvoir et de l’autorité”.  Difficile de croire que cette phrase, qui date de plus de 35 ans, est toujours aussi actuelle !

Deux arguments donc : la mode et la crise ! Qui poussent à “revenir” aux fondamentaux: leadership et « core business » dit-on en anglais. Analysons en détail ces deux arguments.

La mode donc. Celle par exemple du « lean management ». Il n’existe plus aujourd'hui de grande multinationale encore en vie, qui ne soit pas laissée inspirer ! Les autres ne sont simplement plus là pour en parler. Le leadership autoritaire du contremaître est tout simplement moins efficace pour trouver des solutions que la responsabilisation de l’ouvrier à son poste.

Quant à la crise, qui nécessiterait de se “recentrer”, nous devons là aussi faire preuve d’un jugement plus fin. La vieille Europe est en crise depuis la fin des 30 glorieuses et cela ne s’appelle plus une crise mais une évolution de société dans laquelle plus personne n’a envie de revenir: avant le natel, avant l’avion, avant internet… Si dans le cas d’une crise passagère, revenir au cœur d’affaires du passé est une bonne idée, en période de mutation structurelle, ce même « core business » est... d’inventer le futur.

Alors oui évidemment que la pyramide fonctionne bien. Oui revenir aux fondamentaux est une bonne idée. Sauf que c’est un raisonnement juste dans un cadre faux. Pour le dire autrement, c’est expliquer par des milliers de lignes de calculs le mouvement rétrograde de Mars dans un référentiel géocentrique !

C’est juste, c’est vrai, cela fonctionne, mais une fois posée l’hypothèse de l’héliocentrisme, tout devient tellement plus simple, élégant et pertinent.  De même, une fois que l’on a testé le collaboratif, la pyramide et le bâton carotte apparaissent laborieux et inefficaces.

Replacer l’humain au centre de la croissance revient exactement à remettre le soleil au centre. C’est un changement de point de vue qui, lorsqu’il a été adopté, rend obsolète instantanément toutes les justifications antérieures.

 

1.2_ Nécessité pour faire face à la complexité croissante ?

Complexité croissante, accélération de l’innovation, nécessité de s’adapter et de faire face à un monde en mutation permanente, tels sont les défis de toute entreprise moderne, et telles sont justement les promesse du Management 3.0, issues initialement du développement de logiciels et qui s’est étendue aujourd’hui à tous les secteurs.

Historiquement, le management 3.0 prend sa source dans l’informatique des années 2000 et l’apparition des méthodes agiles. Il s’agissait à l’époque, d’une nécessité pour survivre dans un marché extrêmement concurrentiel et complexe, de trouver de nouvelles façons de décider et de concevoir qui soient plus agiles. Cela s’est notamment concrétisé par le raccourcissement des cycles de prototypage, afin d’éviter le fameux “effet tunnel”, et de coller au mieux des attentes utilisateur. Cette promesse est-elle tenue ?

Selon le 9ème "state of agile report" (lien)  de la société VersionOne sur 3925 réponses, voici le classement des bénéfices mesurés par la pratique agile. Le bénéfice n°1 est à 87% d’être plus souple dans un environnement aux priorités changeantes. Le bénéfice n°2 à 84% est l’augmentation de productivité de l’équipe.

Voilà une autre idée reçue que le management 3.0 bat en brèche : il ne suffit pas d’être « chef », il faut être empathique, aimer ses employés et bien comprendre ce qui les motive.

L’informatique ne nous a pas amené que l’agile, elle nous a aussi noyé dans une  surinformation et nous a plongé dans le règne de l’instantané. L'avènement de cet accès à une surinformation immédiate a eu un effet de croissance exponentielle sur le personnel : problèmes de base de données, de performance réseau, de maintenance, de support, mais aussi accroissement du nombre de contrôleur de gestion, mise en place d’ERP puis de « surintendants du contrôle », multiplication des sociétés de « conseil ».

Toutes ces surcouches ralentissent fortement les processus : aussi bien dans un management pyramidal où chaque étage supérieur contrôle celui d’en dessous, que dans un management matriciel où fonctions et géographies se partagent données, budgets, processus et décisions et donc doublons, politique, querelles d’ego.

Ce type de management où le chef décide pour ceux qui le suivent est tellement ancré dans notre mémoire collective que le plus souvent il nous est impossible d’imaginer une structure de commandement qui ne soit pas pyramidale ! Pourtant, il n’est plus aujourd’hui le système le plus efficace, compte tenu de l’accroissement exponentiel de la masse d’informations à traiter à tous les niveaux et de la complexité de l’environnement marché.

Aujourd’hui, les règles et le contrôle systématique de leurs applications par un supérieur, qui ne crée lui-même aucune valeur ajoutée, impacte négativement la productivité. En nous entêtant dans ce type d’organisation, nous risquons de perdre beaucoup de réactivité et celle-ci devient indispensable dans une société qui ne cesse d'accélérer.

Cela ne cesse de devenir de plus en plus critique : selon the Economist de 2014 (Lien) intitulé “The challenge of speed - driving slow in the fast lane” il apparaît qu’en Europe, sur un échantillon de plus de 460 cadres seniors, 73% considèrent que leur compagnie va devoir accélérer sa transformation pour faire face à une modification considérable de l’intensité de la compétition.

La conclusion de cette étude est sans appel : il y a une nécessité dans tous les secteurs d’adaptabilité au changement. Certes, mais au niveau du bénéfice net, de la fameuse bottom line, est-ce un bien ou un mal nécessaire qui coûte ?

Le Project Management Institute (PMI) et sa revue (Lien): « Pulse of the Profession : Capter la valeur de la gestion de projet »  nous cite une recherche menée par le Massachusetts Institute of Technology : « le chiffre d'affaires des entreprises agiles augmente plus rapidement, de 37%, et génère 30% de bénéfice de plus, que celui des entreprise dépourvues d'agilité́. »

Au-delà des chiffres et des statistiques, si l’on prend du recul et que l’on utilise son « bon sens paysan », il est évident que passer d’un management classique : celui qui calcule, cloisonne, standardise et contrôle et qui est devenu trop lent, à un management qui responsabilise, délègue, cultive la transparence et fait confiance aux collaborateurs, permet une meilleure réactivité et encourage l’innovation.

Voilà en quoi ce n’est pas une mode ; voilà pourquoi c’est une réponse efficace à un problème structurel.

Passons maintenant à une étude de cas, pour comprendre, qu’il ne s’agit pas d’un processus ou d’un système à implémenter mais bien d’une évolution culturelle durable, centrée sur l’humain que nous allons devoir piloter.

 

2. Exemples de réussites industrielles

Pour sortir de l’idée que le management collaboratif n’est utile que dans les sociétés de nouvelles technologies ou dans les grands groupes, voici maintenant deux exemples issus du monde des PME et du service aux personnes, et qui démontrent là encore que l’adaptation au marché est une clé de la croissance.

 

2.1 FAVI, l’organisation confiée aux employés de la production

Un exemple significatif de transformation culturelle majeure ayant porté ses fruits est l’entreprise Favi active en France, dans l’industrie automobile.

Le titre de cet article est Management 3.0, idéologie ou nécessité. Et nous l’avons choisi principalement en pensant à Favi. En effet, alors qu’elle filait son histoire comme toutes les autres, son plus gros client l’a soumis à un appel d’offre hors du commun. Ce qui était en jeu : doubler les commandes.

C’est le carrefour d’une vie : soit l’entreprise s’adapte et double tout : effectif qualifié (impossible à trouver dans un temps court sur un marché de niche), machines (même raisonnement), investissements..., soit elle perd le marché au profit d’un concurrent et meurt.

Son directeur, convoque alors tout le personnel, lui expose la problématique. C’est l’intelligence collective qui a permis de trouver les solutions. L’entreprise libérée (du contrôle et des niveaux intermédiaires de management) était née.

Ce n’était donc pas le fruit d’une « idéologie gauchiste », mais bien le fruit d’une nécessité d’adaptation à un environnement en mutation rapide.

En réduisant drastiquement  les postes de contrôles habituels dans la chaîne de production et en demandant aux employés de chercher des solutions pour être capable de doubler la production sans délai, cette entreprise a révolutionné son management, qui est aujourd’hui basé sur deux axes forts:

  1. “L’être humain est bon” et
  2. “On aime notre client”.

Du deuxième précepte découle toutes les décisions et toute proposition est évaluée sur son utilité pour le client. Et c’est sur ce deuxième point que le management par la confiance est le plus intéressant : il est bon pour le client! Le contrôle se fait entre pairs, chacun s’étant vu confier une plus grande responsabilité, chacun se sent plus concerné.

Chez Favi, un gros effort est fourni par l’entreprise, pour “déprogrammer” les nouveaux collaborateurs de l'assistanat auquel ils sont habitués et les familiariser avec la culture de confiance qui prédomine dans leurs relations. Les tricheurs et profiteurs existent, mais selon Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de l’entreprise et instigateur de ces méthodes, ils ne représentent que 5% de l’ensemble du personnel.

Au final, aucun cadre de l’entreprise ne croyait possible cet accroissement de production. Pourtant, les employés l’ont réalisé! Cette livraison dans les délais a positionné l’entreprise en fournisseur fiable pour les grandes marques et lui a permis de capter 60% du marché mondial de certaines pièces de boîte de vitesse!

Le management 3.0 qui offre des méthodes et processus recommandés très proches de l’expérience “Favi” décrite ci-dessus, convient à une grande majorité du personnel. Et les plus grandes résistances viennent des syndicats… car ils n’ont plus de raison d’être !

 

2.2 Buurtzog : Alignement par la Vision          

Changeons maintenant de secteur, de culture et de pays avec l’entreprise “Buurtzorg” au Pays-Bas. Elle est active dans les soins à domicile. Historiquement, ces soins étaient dispensés par des infirmières de quartier. Au fil des ans et des restructurations, des structures de plus en plus anonymes et standardisées ont rempli ce service.

Standardisées à tel point que M. Jos de Blok, son fondateur, ne supportant plus de travailler à la chaîne dans un métier de relations humaines, fonde en 2006 sa propre société.

Sa vision était très claire: abandonner la logique industrielle (maximiser, planifier, contrôler…) pour adopter un logique humaniste et de bon sens pourrions-nous dire: rendre le patient le plus autonome possible pour ses soins. Logique évidemment opposée à rendre le client captif et dépendant, s’il était besoin de le souligner !

De cette vision évidente : « rendre le patient autonome », l’entreprise qui comptait une dizaine de collaborateurs en 2006, s’est attaché les services d’un personnel qualifié à qui elle a fait confiance. Résultats ? Buurtzog passe de 2006 à fin 2015 de 0 à plus de 9000 employés, et devient le plus gros employeur de ce secteur dans le pays avec 80% de part de marché ! 

Le coût par patient est de 40% inférieur à ses concurrents. La plupart des employés sont affectés à des tâches liées aux clients directement car la structure fonctionne quasiment sans chef : à peine 25 personnes au “siège” (pour 9000 staff on le rappelle, un ratio à faire pâlir n’importe qu’elle société cotée !) Le siège, comme dans Favi, a presque comme unique fonction, celle de « déformer » les nouveaux employés au contrôle et de les rendre maîtres de leur destin.

Dans cet exemple, ce qui est caractéristique, hormis la vision, c’est le degré de confiance très important qui est témoigné au collaborateur. A notre point de vue, cela a contribué grandement au succès de l’entreprise, car les collaborateurs peuvent aussi être en confiance quand l’environnement est transparent.

Parmi le retour des collaborateurs, ce qu’ils expriment souvent est  le besoin de sens retrouvé, ils ne se sentent pas simplement là pour enrichir des actionnaires ou engraisser un système bureaucratique, ils sont au contact de leur client et se réjouissent de leur satisfaction ! Et si la clé du succès était de rendre les employés et les clients heureux ?

En conclusion de cette étude de cas, nous comprenons que le facteur clé de succès essentiel est que le collaborateur est valorisé et impliqué; son degré de satisfaction est largement supérieur à celui de l’employé “lambda”, pour qui le quotidien rime avec contrôle et standardisation systématiques.

Que ce soit Favi ou Buurtzorg, nous pouvons facilement comprendre que ce n’est pas une idéologie issue d’une nouvelle théorie du management qui a généré du succès, mais bien la nécessité de s’adapter à un facteur extérieur pour Favi (grosse demande de production) et un facteur interne pour Buurtzorg (un système par trop  basé sur le contrôle et la standardisation).

Si l’on compare les méthodes de management de ces deux entreprises avec les critères qui caractérisent le management 3.0 et que nous allons maintenant énumérer, nous constatons que les deux entreprises ont utilisé des outils similaires, basés sur la même philosophie que le management 3.0 impliquant: confiance, transparence, partage des connaissances et hiérarchie minimum.

 

3_ Axiomes et outils du Management 3.0

A l’instar de bien des modèles comme “Reinventing Organizations” de Frédéric Laloux, duquel nous avons d’ailleurs utilisé l’exemple de Buurtzog. Ou la fameuse holacracie issue du livre “Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World” de Brian Robertson et bien d’autres, derrière Management 3.0, il existe un homme Jurgen Appelo, et un livre: “Management 3.0”.

Bien sûr, chaque auteur dira que ses méthodes sont les bonnes, et que ses principes sont les plus adéquats, et bien sûr tous auront raison, dans le contexte qui est le leur. Nous ne souhaitons pas ici nous lancer dans un débat technique, comparant différentes options. Nous souhaitons prendre un modèle, et vous offrir la cohérence interne qu’il nous propose.

En l'occurrence, nous avons choisi Management 3.0, notamment par ce que les communautés agiles à travers le monde et le domaine du développement software ont bien testé le modèle et que nous avons accès à un échelon statistique suffisant. Et par soucis de transparence, parce que l’auteur de ces lignes est non seulement  certifié en Management 3.0, mais qu’il le met en pratique dans sa société ; c’est donc plus facile de parler de ce que l’on connaît et pratique !

Management 3.0 est donc un corpus, qui se construit autour de 6 piliers, chacun faisant l’objet d’outils, ou de jeux de rôle pour les apprendre et les mettre en œuvre. Ces 6 axiomes sont en anglais : « Energise people, empower teams, align constraints, develop competence, grow structure and improve everything ».

Nous allons ici étudier les deux premiers qui nous semblent les plus critiques et qui représentent de véritables gisements de gains de productivité.

 

3.1. Motiver les Collaborateurs

L’institut Gallup, tous les ans depuis 2008, fait une grande étude sur plus de 80'000 personnes et arrive chaque année à la même conclusion édifiante : 70% des travailleurs américains sont démotivés par leur travail.

Les derniers chiffres de 2015 (Lien) sont les suivants :

  • Motivés (intellectuellement et émotionnellement) : 32%
  • Simplement présents au travail : 51 %
  • Activement démotivés : 17%, inclus les gens qui sabotent le travail des autres et détruisent volontairement les progrès de leurs collègues.

Le coût de ce manque de motivation est difficile à chiffrer. Mais on y intègre : les couts d’absentéisme, de maladies et les couts de santé. On trouve aussi des gains qui manquent s’ils étaient plus créatifs, enthousiastes et présents… En 2013, un ordre de grandeur pour ce coût est de $500 Milliards, l’équivalent du PNB de la Norvège, qui disparait chaque année !!!

Se préoccuper de la motivation intrinsèque des salariés n’est donc encore une fois pas une affaire d’idéologie mais bien une nécessité économique. Comprendre ce qui motive un collaborateur est un exercice fin, nécessitant de l’empathie, du temps et de créer une véritable relation affective. Tout l’inverse de ce que l’on nous forme à « être » dans les classes universitaires : le plus froid possible, le plus analytique possible car c’est gage de sérieux et d’efficacité !

Voilà une autre idée reçue que le management 3.0 bat en brèche : il ne suffit pas d’être « chef », il faut être empathique, aimer ses employés et bien comprendre ce qui les motive.

Et avant d’étudier un outil du Management 3.0 qui adresse ce sujet, prenons encore une minute ou deux pour comprendre, que ce qui était vrai pour la majorité indifférenciée, devient critique pour les nouvelles générations. Or ce sont ces générations qui étaient majoritairement dans l’IT et desquelles ont émergé l’agile. Et ce sont ces nouvelles générations qui sont les clients actuels et futurs, mais aussi les cadres de ces 5 ou 10 prochaines années. C’est donc bien pour eux que l’entreprise doit s’adapter.

L’étude de Deloitte, intitulée 2015 Millenial Survey (Lien) se concentre  justement sur ces nouvelles générations qui avaient 18 ans en 2000 et nous indique que seuls 28% de cette classe d’âge à l’impression que l’organisation qui les emploie les utilisent à leur « plein potentiel ». 

C’est un gâchis monumental de talents, d’énergie, et à l’inverse une source quasi infinie de créativité et de performance, mais qu’il faut savoir « décapsuler » car le salaire et la performance financière de l’entreprise, sont loin d’être les seules raisons pour lesquelles les gens travaillent en général, et les jeunes générations en particulier :

Dans le graphique précédent, nous voyons que les leviers de motivation des jeunes générations sont peu en phase avec les préoccupations de leurs cadres. Pour ne citer que deux statistiques polarisant cet écart générationnel : 37% des millenials se préoccupent de leur bien-être quand 17% des cadres seulement s’en préoccupent ; et à l’inverse :10% des millenials se préoccupent de la rentabilité financière à court terme quand 27% des cadres dirigeant s’en préoccupent.

Comprendre ce qui motive un employé est donc fondamental. Nous venons de le comprendre, c’est à la fois un gisement de créativité et d’adaptation et en même temps le futur du management et des clients. Mais comment les comprendre ? Comment rendre explicite ce qui est implicite pour eux et totalement inconnu pour nous : leur système de valeur.

Management 3.0 propose un jeu, intitulé : Moving Motivator, avec des cartes ultra simples qu’il s’agit de classer, puis de présenter à l’équipe en se justifiant. Rien de compliqué, cela prend moins d’une heure. Et en cas de réorganisation ou de modification de la charge capacité ou après un événement particulier, on peut classer ces cartes et dire quelles sont les valeurs qui ont été impactées positivement et celles négativement.

Au fond, la clé ici est d’entamer un débat honnête, transparent et d’apprendre à se connaître. Ce qu’il y a de plus étonnant avec ce Management 3.0 est l’extrême simplicité de ces méthodes qui sont avant tout là pour se parler !

3.2. Rendre les équipes autonomes et responsables

Voilà un autre défi au manager de la pyramide ou de la matrice. Et on comprend que c’est bien la clé de voûte de tout le projet collaboratif : rendre les collaborateurs autonomes et responsables. Ce sont d’ailleurs, chez Favi et Buurtzorg, les seules fonctions incombant au « siège ».

Dans le tableau ci-dessous, nous continuons avec des cartes illustrées, mais cette fois nous nous interrogeons sur le niveau de délégation dans la prise de décision. La question posée est par exemple celle du recrutement: un cadre peut s’interroger et éventuellement édicter une règle qui précise qui fait quoi :

  • qui prend la décision d’engager un nouveau collaborateur ?
  • quel niveau de contrôle garde-t-il vis à vis de ses équipes ?

L’entreprise collaborative pose encore bien d’autres questions : qui décide de l’attribution des bonus, qui prend les décisions d’investissements, qui établit les plannings. Et c’est là qu’il faut rester pragmatique. On ne passe pas de l’opacité des salaires à la transparence du jour au lendemain, il faut une évolution progressive, adaptée à chaque cas et surtout à chaque culture.

Voici donc l’outil proposé: un tableau de délégation. Les niveaux sont plus faciles à lire par paires opposées :

  • 1 : tell et 7 : delegate. Dans un cas le manager décide et informe ses collaborateurs, dans l’autre, ce sont les collaborateurs qui décident seuls
  • 2 : sell et 6 : inquire. Dans un cas le manager se préoccupe de vendre à son staff « sa » décision, dans l’autre, le cadre se préoccupera de savoir ce que les collaborateurs ont décidé
  • 3 : consult et 5 advise consulter et décider vs. donner un conseil et laisser faire
  • 4 : la position neutre : le consensus

CONCLUSION

Une nécessité économique, des résultats mesurables dans tous les secteurs et des outils simples et conviviaux pour créer un dialogue et développer la confiance. Voilà les raisons profondes du succès de Management 3.0 et autres principes de management collaboratifs.

Mais la vraie raison, celle que personne ne vous dira, non quantifiable, non mesurable est évidente. Quitte à passer plus de temps avec vos collègues, qu’avec votre propre famille ou vos amis, autant vivre un moment épanouissant…